新年刚过，中国最有影响力的PC厂商联想内部传出即将裁员的消息。消息称，联想将在全球范围内裁员1000人，其中大中华区将有400名员工受到波及。
　　这已经不是联想第一次裁员了，面对被业内人士称为“刮骨疗伤”的裁员，从来就没有对联想并购IBM持过乐观态度的笔者不禁有些疑问：联想“刮骨”一定能“疗伤”么？对此我表示很大的怀疑。
　　现在重复联想在全球的业绩完全没有必要，因为谁都清楚“大中华区”的利润在联想收益中的比重，毫不夸张地说，联想在用“大中华区”维系着它在全球的生存，“大中华”区尤其是大陆地区的品牌优势带来的辉煌仅仅是联想全球PC业务的一块“遮羞布”而已。从2004年12月8日收购IBM的全球PC业务到现在，联想拥有了什么？让数字去证明是最好的回答。
　　在裁员早就不是灵丹妙药的今天，联想的阵痛远非如此简单的“刮骨”所能疗治的，联想的症结是内伤，而非外痛。
　　第一，联想与IBM“水乳难融”。
　　先举个例子，武侠小说《笑傲江湖》中任我行用邪门武功“吸星大法”吸来别人的内力，使自己的内功增强，但这别人的内力经常与自己的原有功力冲突，结果自己经常受困。而联想与IBM的关系与此非常类似。
　　联想收购IBM以后未能有效的理顺IBM原有PC部门的各种关系，结果IBM的原有员工对新东家颇有“后娘”的感觉，而IBM总部对辞职的硬性规定更让老IBM们心灰意冷，于是乎在一轮又一轮的“整合”之后，联想控制了IBM的每一个“房间”，但这些房间最终都没有了IBM的“人”。
　　可以这样说，联想的全球整合除了在大中华区是成功的以外，在其他地区基本属于“无大功”却“有小过”的状态。
　　联想收购IBM实现了外表数据上的强大，却造成了内部的严重不合谐。联想只实现了一个目的：拥有了IBM这三个字母在PC上的使用权，其他的，近似于一无所有，IBM多年的经营理念和国际化经验都不知去向。
　　第二，从戴尔挖人是一个最大的失策。
　　可以这样说，第一点与第二点这两个失误是交替而来互相作用的。因为没有留住IBM的人，所以去挖戴尔；因为挖戴尔，所以IBM的元老纷纷离去。我们很难说清楚这二者的关系。
　　但有一点可以肯定，从戴尔挖人是不成功的。
　　戴尔的成功源于直销模式，而联想的成功（在中国）凭借的是强大的品牌魅力和售后服务。虽然商道一般都殊途同归，但经营模式不同造成的理念不同却必然存在。
　　联想挖来了戴尔的差不多整个中级领导层，构建了其庞大的全球大厦，但是在实际上，新的大联想在中华区之外的地区带给人们的仅仅是“联想”而已，连“守成”都没有做到。为什么？经营理念的转变不是轻而易举的，联想理念与戴尔思维的结合就如同球场上的蹩脚配合：跑不起来。
　　戴尔失去了大批的人才，并且遭受“失火”的困扰，但它的困难好像还没有联想多。而联想挖来了戴尔的人，却没有挖来戴尔的教训，今年的联想恐怕要走戴尔的老路了。
　　不知大家是否注意到，联想挖人基本没有挖过惠普的人，而惠普业绩的进步在当今PC行业无人能及，其经营模式恰恰与联想类似，不知道这算不算一个反讽。
　　中国企业并购国际企业尚无成功的先例，原因与上面两点大多类似。中国的用兵之道举世无双，但用在外国人那里却明显有些水土不服，也许我们需要学习的东西还很多。
　　我们不必再说联想过早放弃IBM品牌的“好高骛远”，也不用再分析海外市场对联想排斥的“路途艰险”，单说上面这两处“老内伤”，恐怕决不仅仅是他们“刮”几处“骨”就能治好的。一次又一次的裁员就能解决实质性的问题么？在PC已经成为事实上的夕阳产业的今天，裁员也许能缓解一时的经济压力，但从长远看毫无用处。